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云管理:“互聯網+”時代的領導力

2016-03-17

  云,是什么?

  云,是CPS(Cyber-PhysicalSystems,賽博物理系統)?CPS是一個綜合計算、網絡和物理環境的多維復雜智能系統,美國國家科學基金會(NSF)認為,CPS將讓整個世界互聯起來。如同互聯網改變了人與人的互動一樣,CPS將會改變我們與物理世界的互動。

  云,是O2O(Online to Offline)?O2O的應用范圍不應只界定在實體店加電商、或者實體店加上門服務那么窄,關于O2O我更認同朋友葉開先生在他的新書《O2O實踐:互聯網+戰略落地的O2O方法》中的表述:實現現實空間體驗和虛擬空間體驗的閉環。想必這種體驗不僅僅是只針對我們客戶的關照,我們的伙伴也不應該排除在外。

  云,是什么?

  是維基,是慕課?是眾包,是眾籌?是眾設,是眾創?

  我們可以看到,無論淘寶還是京東,無論滴滴還是優步,無論豬八戒還是最美食,無論知乎還是價值中國,無論在行還是格理,都體現出“云”的特征,它們既有云的柔性,又有云的包容性,還有云的動態調適能力。而平臺、聯盟本身就頗具云色彩。

  當跨界越來越流行的時候,我們發現,互聯網最先摧垮的還不是現實與虛擬之界,而是純粹的物理邊界、固化的組織邊界和清晰的團隊邊界。

  當云結構、云連接、云交互、云組織、云協作、云創新風生水起的時候,我們不妨自問,原來的管理思維、管理模式還玩得轉嗎?

  云,互聯網+,帶來對連接方式、關系結構、權力結構的重塑的同時,讓供給與需求、市場與配置、合作與協同、管理與激勵、運營與監管、效率與效能等傳統的邏輯都發生了變化,甚至是游戲規則的反轉。

  馬化騰在2010年的一次演講中指出,“未來云組織和云創新時代正在向大家走來,也就是說通過信息技術和互聯網技術,社會各個資源可以在需要時能夠通過網絡信息技術快速聚集起來,完成一項任務后又立刻消散,又能夠進行下一輪新的組合。每個用戶、每個中小企業都可以通過這個組織能夠把自己價值體現出來,并且能夠從中獲益。”

  其實,云組織、云管理決不會僅僅存在于所謂的“網絡”公司,也不僅僅是項目型的聚散;當“互聯網+”風生水起,互聯網與實體經濟、第一經濟與第二經濟深度融合,共享經濟與WE眾經濟無縫接入,大規模定制與大規模微眾化相得益彰,任何一間組織都毫無例外地會被卷進。此外,無論是初創公司,還是對于跨區域、跨業務的集團公司,云管理其實都有其市場。

  管理,過去重在控制,重在秩序,重在威權,重在負激勵。我們處處發現,工業思維、科學管理仍然揮之不去,表現為層級分明、團隊壁壘、職能分割、績效主義??贪宓目冃е髁x害慘了一些企業,特別是像索尼、松下成為重災區。

  一個人本質上隸屬于什么組織,就看他在哪里自愿花費更多的時間或者是“優質時間”。“自愿”不是企業組織完全能夠雇傭的。“優質時間”就是要看他是否處于激活態在做事情、在創新、在持續提升。不僅如此,一個人、一個團隊都存在“認知盈余”,如何去組織和匹配伙伴的能力要素、如何去釋放這種“盈余”,能不能讓組織在提供對價、獲得“盈余”的時候獲得總體價值的優化,這其實就涉及到人力資本的實質及其智力資本管理運營的問題。這的確是今后企業管理面臨的巨大的挑戰。

  組織管理大師瑪格麗特·惠特利嘲諷傳統企業組織是典型的“牛頓組織”,其著作《領導力與新科學》指出,“牛頓組織”將一種機械的宇宙觀應用于管理,而恰恰機械世界觀正是制造管理問題的元兇;“西方思想的最可悲之處在于:人們對現實世界認識錯誤。從16世紀開始,人們就把世界看做一個沒有生命的大機器。人們自以為聰明透頂,于是千方百計去控制世界”。

  除了提到的對現實世界觀照、認識不足,亟待重建相關的“假設”一樣;對于可能存在的云結構依然茫然無視,則有可能損毀未來的價值。

  那么,云組織、云管理,會不會打造一個獨特的場景,成為人力資本與融合創新的入口?

  云組織更接近于一個生態型組織,內部生態持續優化,并不斷和外部生態交互、協調、融合。由此加長了創新鏈、放大了傳播鏈、延伸了關系網、強化了價值網。這種生態化的力量加速了企業文化和商業文明的重構。

  生態型組織更具人性化,這種尊重人性的力量會刻入組織文化的血液;這些組織也更樂于將企業成長、伙伴成長、社會責任進行一盤棋思考與實踐,人力資本被激活帶來的創新動能、融合效能更足,成為創新型組織與令人尊敬組織的機率相對更大,“人崗動態性匹配、無邊界融合協同、相關者各得其所”越來越成為上述組織追求的目標。

  無邊界組織、蜂窩組織、量子組織是近期炒得比較火的概念?,敻覃愄?middot;惠特利認為,量子思維可以幫助管理者認知到,除了機械的部分,組織中更重要的是那些不可見的、非物質的影響力,姑且稱之為“場”,是“場”在決定著員工行為,即企業的價值觀和文化因素。

  凱文凱利在《失控》中也提到,網絡的群組織是一種分布式系統,無數個體思維聚在一起,形成超越一般水平的理解力量。

  就像中國的教育往往忽視了學生想象力空間拓展和創造力發育、讓孩子們變成了考試機器一樣,我們企業的管理在不斷強化層級、考核、控制,也往往完全忘記了管理的真正目標在哪里。

  格局、系統、連接的變化,必然導致形態、結構、規則、模式的變化,游戲規則假定一以貫之,必如舊瓶裝新酒,鬧出交通運輸部門比照出租車管理“網約車”的笑話。而類似于海爾這樣的機構則一直在高速運轉中求變,甚至嘗試變成一種分布式結構、創客化組織。

  更進一步分析可以看到,組織的制度創新可以帶來“紅利”。耗散結構理論告訴我們,無序可以成為新秩序的源頭,成長往往起源于不均衡,而不是平衡?;煦绾蜔o序有時候帶來的不是純負面的影響。這一點的確有些考察企業領袖的“互聯網+”時代的領導力。

  管理的邏輯、成長的邏輯、創新的邏輯都發生了很大的變化,我們的伙伴越來越多的是數字原駐民。很多人問到我同一個問題:在“互聯網+”時代,如何實現企業的轉型?其實,轉型伊始在于思維的轉型,而不是專指業務的轉型;完成轉型如果不能配合管理模式的因應動態調適,恐怕很難唱好轉型這出戲。必須敢于用思維之劍破繭蛻變----破自我束縛之繭,破工業思維之繭,破脆弱生態之繭;還要敢于自我革命,并抱持開放心態,懂得跨界融合。

  我一直強調,一個企業家的領導力,至少要具備兩種能力,一是直升機能力,二是深海蛟龍能力。直升機能力是佩卡在他《數字時代的領導力》一書中提出的,要能夠迅速起降,鳥瞰未來,把握當下。我加了一個深海蛟龍能力,就是要脫離開過去的職能管理窠臼,自下而上在更深一個層面來看待邏輯、關系與模式,柔化結構,優化生態。云管理能力則是這兩種能力的跨界融合,是促進組織與伙伴、組織與生態的融合。

  作者紫上用近十年連續創業和創新管理的富有成效實踐經驗證明,“蜂窩式群組結構是云管理的最優方式,也是智慧社會的雛形”。

  不容否認,應用新模式總是有風險的,管理要匹配自家的資源、關系、能力、結構,看起來無定式,如果貿然扎進去,可能試錯成本不菲,糾錯也會有個過程。而本書出現的正是作者及其機構鮮活實踐的積淀,可以讓我們把握趨勢,抓住重心,規避陷阱。當然,匹配化、個性化的安排還需要更具針對性的思考與架構。


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